Verwaltung 2.0 – kollaborative Werkzeuge und Arbeitsweisen

Anja Wittenberger, Business Consultant bei der TwentyOne AG

Enterprise 2.0, Change Management, Wissensmanagement, Social Software, virtuelle Teamräume

Der Einfluss der Entwicklungen des Web 2.0 auf Organisationen ist mehr als spürbar. Vom kleinen Mittelstand bis zu international tätigen Konzernen beschäftigen sich Top-Management, HR, Unternehmenskommunikation und IT mit der Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Einführung von kollaborativen Werkzeugen und Arbeitsweisen innerhalb der Organisation. Eine Fülle von Erfahrungsberichten sind in den Weiten des Internets zu finden, die wiederum durch die Nutzung von Social Media Kanälen schneller gefunden und diskutiert werden können.

Allen Erfahrungen ist eines gemeinsam: Die Einführung dieser Werkzeuge und Arbeitsweisen wird nur erfolgreich gelingen, wenn die Komplexität des Themas erfasst wird und die drei Dimensionen, die diesen Wandel der Arbeitswelt ausmachen, ausgewogen zur Geltung kommen.

Das folgende Projekt zeigt deutlich, wie notwendig die Betrachtung der Dimensionen – Organisation & Kultur, Prozesse und Technologie – ist, um bei der Transformation zum Enterprise 2.0 erfolgreich zu sein. Im herausfordernden Feld der öffentlichen Verwaltung ist es vor allem durch aktives Change Management und einem anwenderzentrierten Designansatz gelungen, Enterprise 2.0-Piloten mit klar definierten Anwenderszenarien in die Praxis zu überführen.

Wo beginnt der Weg zur Verwaltung 2.0 ?

Die Ausgangssituation: Intranet-Relaunch ohne Evolution?
Der Staatsbetrieb Sächsisches Immobilien- und Baumanagement (SIB) führte einen Relaunch des Intranets durch. Dabei waren keine konzeptionellen Veränderungen bezüglich Inhalt, Nutzungszweck oder Struktur vorgesehen; lediglich ein Wechsel der technologischen Plattform war geplant. Es wurde weder die „Evolution des Intranets“ (vom zentralen Informationsmedium zur täglichen Arbeitsplattform), noch eine Optimierung bezüglich der Inhalte, der Struktur und der Nutzungsmöglichkeiten von Web 2.0-Technologien (Social Software) im Relaunch betrachtet.

Die Schwachstellen des bisherigen Intranets waren bekannt. Gekennzeichnet waren diese vor allem durch einen extrem geringen Nutzungsgrad innerhalb der Organisation und das unzureichende „Finden“ von relevanten, hilfreichen Inhalten. Der Optimierungsbedarf im Wissensmanagement, bei der fachspezifischen Kommunikation und bei der niederlassungsübergreifenden Arbeit war bereits sichtbar und im Zuge der Umstellung wurden diese Defizite von einigen engagierten Mitarbeitern („Spinngruppe“ genannt) auch thematisiert. Gleichzeitig erfolgte der Hinweis auf die Möglichkeiten derzeitiger Technologien zur Optimierung von Kommunikation und Zusammenarbeit. Auch die Geschäftsführung des Unternehmens befürwortete den Vorschlag: In der Folge wurden alle Niederlassungen des Betriebes in Form von Roadshows über die Neugestaltung des zukünftigen Intranets informiert und in eine stetige Weiterentwicklung hin zu einem kollaborativen Intranet aktiv eingebunden.

Der Ansatz: Strategieberatung und Wissensvermittlung als tragende Säulen – Die Rolle des Intranets als Informationsmedium war im SIB ausreichend bekannt und die Optimierung von Inhalten wurde daher in das bereits laufende Projekt zum Relaunch des Intranets integriert. Für alle anderen Aspekte wurde das Projekt „KiSS“ (Kommunikation im Sächsischen Staatsbetrieb) aufgesetzt.

Die erfasste Kundensituation veranlasste die Berater zu einer verstärkten Thematisierung der Kommunikations- und Kollaborationsaspekte, die durch die Anreicherung des bisherigen Intranets mit Social Software-Werkzeugen (z.B. Blog, Wikis, Corporate Facebook, Microblogging, Datei-Sharing) eine Rolle spielen. Aufgabe dabei war es, den vorhandenen Enthusiasmus der „Spinngruppe“ in produktive Bahnen zu lenken und an einer strategischen Vorgehensweise auszurichten. Die Basis in diesem Projekt waren der Dialog mit den Beschäftigten und ihre Offenheit gegenüber den neuen Möglichkeiten aktueller Technologien und Arbeitsweisen. Zusätzlich wurden diese Aktivitäten mit einem Projektvorgehen ergänzt, welches auf allen Ebenen des Change Managements wirken konnte.

Herausforderungen auf dem Weg zum Enterprise 2.0

Die Transformation zum Enterprise 2.0 gelingt nur, wenn alle drei Dimensionen des Wandels im Projektvorgehen betrachtet und in die Umsetzung einbezogen werden: Für die ersten praktischen Schritte zum Einsatz von kollaborativen Arbeitsweisen und Werkzeugen entschied sich das Unternehmen für die Umsetzung einer Pilotstrategie mit ausgeprägtem Change Management. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass zeitnah erste Ergebnisse sichtbar werden. Zudem wird ein Gesamtkonzept entwickelt, welches jedoch nur in einem oder mehreren Teilbereichen der Organisation eingeführt wird.

Diese Strategie ermöglicht es, dass die Organisation zunächst eigene Erfahrungen in überschaubaren Piloten mit klaren Anwenderszenarien sammelt. So kann der Nutzen von Social Software und der damit verbundenen Arbeitsweisen konkret für die eigene Organisation beurteilt und adaptiert werden. Aus der eigenen Erfahrung heraus werden die Arbeitweisen und Werkzeuge dann nach und nach auf die Gesamtorganisation übertragen.

Schritt für Schritt zum Projektergebnis

Eine unternehmensweite Transformation zum Enterprise 2.0 ist ein längerer Wandelprozess, welcher u.a. den internen Aufbau von technischen, fachlichen, methodischen und kommunikativen Kompetenzen benötigt. Der Startpunkt für einen kontinuierlichen Kompetenzaufbau wurde daher durch die umfassende Wissensvermittlung und den initiierten Learning-by-doing-Ansatz gesetzt.

Das vorgestellte Projekt ist dabei ein kleiner Schritt auf dem Weg zur Verwaltung 2.0. Doch legt dieser den Grundstein für die Richtung und die Akzeptanz bezüglich des Veränderungsvorhabens. Von Beginn an wurde sehr viel Wert auf die Beteiligung der gesamten Belegschaft gelegt, um nicht am Bedarf vorbei zu arbeiten und die Motivation zur Veränderung auf breiter Ebene anzusprechen. Bis zur Inbetriebnahme der virtuellen Arbeitsräume der ausgewählten Piloten wurden dabei sieben Phasen durchlaufen.

Phase 1 – Wissensvermittlung und Bedarfsanalyse

Eine bevorstehende Veränderung zu kennen, fördert die Änderungsfähigkeit von Personen und Organisationen. Die Aufgabe der ersten Phase im Projekt war es demnach, die richtigen Informationen und das notwendige Wissen zum Thema zu vermitteln und die neuen Möglichkeiten aufzuzeigen. Dazu wurden Impulsvorträge gehalten, welche Wissen zum Status Quo aktueller Intranets, zu Social Software und ihren technologischen Möglichkeiten sowie zu der damit verbundenen Arbeitsweise und zum Wandlungsbedarf in Organisation und Prozessen vermittelten. Kombiniert wurden diese mit aktiver Gruppenarbeit mittels Großgruppenmoderationen.

Entgegen allen Erwartungen war der Zuspruch zum Vorhaben und der Bedarf, die bestehende Arbeitsumgebung zu optimieren, während der Roadshows so groß, dass u. a. ein Open Space mit fünfzig freiwilligen Interessierten veranstaltet werden konnte. Die dort erarbeiteten Lösungsansätze lieferten die inhaltliche Basis für die ersten Piloten und die Einführung der kollaborativen Werkzeuge. „Womit wir nicht gerechnet hatten, war der große Bedarf, der uns von Seiten der Beschäftigten entgegenschlug. In den Diskussionsrunden kamen eine Menge Probleme bezüglich Informationsmanagement, Wissensaustausch, digitaler Kommunikation und Zusammenarbeit zur Sprache. Die konstruktiven Vorschläge brachten schnell geeignete Anwenderszenarien für eine Pilotierung hervor.“ so Anke Knaak, Leiterin der Stabsstelle DV-Steuerung beim SIB und verantwortliche Projektleiterin.

Phasen 2 bis 4: inhaltliche Konzeption der Piloten und Technologieauswahl

Die Zusammenstellung von Projektteams in Enterprise 2.0-Projekten kann erfolgsentscheidend sein – die Beteiligten müssen in der Lage sein, etablierte Arbeitsabläufe und Kommunikationsprinzipien in Frage zu stellen und mit Widerständen und Bedenken ihrer Kollegen zurechtzukommen. Im dargestellten Fall wurde ein crossfunktionales Projektteam zusammengestellt, um der Komplexität der Thematik Rechnung zu tragen und entsprechende Fachkompetenzen an einen Tisch zu bringen: Beteiligt waren Mitarbeiter aus dem Personalbereich, der Vergabe und der Öffentlichkeitsarbeit, sowie in besonderem Maße Mitarbeiter mit hoher Themenaffinität (Early Adaptors).

Für jeden der acht Piloten entstanden auf diese Weise Pilotskizzen, die konzeptionelle Überlegungen zum Was, Warum, Wer, Wie, Ziel und Nutzen enthielten. Zusätzlich wurden Fragestellungen für das übergeordnete Projekt zu generischen Arbeitspaketen geschnürt und der Qualifizierungsbedarf für die Pilotgruppen diskutiert. Auf Grundlage der fachlichen Anforderungen aus den Pilotskizzen wurde eine technologische Plattform ausgewählt, die sich in die bestehende Microsoft-Infrastruktur schnell integrieren lässt und keine zusätzlichen Investitionen in Lizenzen benötigt.

Folgende Piloten wurden auf Basis der Technologie Microsoft SharePoint Foundation umgesetzt:

  • AG Reinigung (niederlassungsübergreifende Arbeitsgruppe)
  • HHV-Bau (niederlassungsübergreifende IT-Systembetreuung)
  • FBB (Fachbereich in Zentrale/Niederlassungen)
  • Vergabe.forum (Fachbereich in Zentrale/Niederlassungen; Support für alle Unternehmensbereiche)
  • Gesundheitsmanagement (betriebsweites Projekt)
  • StrategieWiki (unterstützt Strategieprozess der Geschäftsführung)
  • Intranetredaktion (bereichsübergreifende Arbeitsgruppe)

Ein weiterer Teamraum (KiSS) wurde als Arbeitsraum der Projektgruppe sowie als Plattform für Projektinteressierte eingerichtet.

Phase 5 – Einführungsstrategie und Change Management

Beim Wandel zum Enterprise 2.0 müssen auch die Wechselwirkungen innerhalb der Organisation betrachtet werden. Dazu ist es notwendig, eine Einführungsstrategie zu skizzieren, welche schrittweise umgesetzt wird. Bei dem geschilderten Beispiel waren in der Startphase die nächsten Schritte bei den einzelnen Piloten nicht geklärt. Es gab zu diesem Zeitpunkt keine übergeordnete Einführungsstrategie und kein gemeinsames Verständnis zu den Stakeholdern des Projektes sowie der einzelnen Piloten. Auch waren die Risiken und Chancen bezüglich der kollaborativen Werkzeuge und Arbeitsweisen unzureichend diskutiert worden.

Also wurde in dieser Projektphase eine Workshop-Methodik aufgesetzt, die alle genannten Aspekte im Projektteam behandeln und mit Maßnahmen untersetzen ließ. Gemeinsam mit Prof. Joachim Niemeier von centrestage wurde die in der Grafik nachvollziehbare Methodik entworfen und im Workshop angewandt. Dabei wurde besonderer Wert darauf gelegt, ein Bewusstsein für die einzelnen Aspekte zu wecken und diese gemeinsam mit dem Projektteam zu diskutieren: „Als wir diskutierten, welche Regularien der SIB für die Nutzung der virtuellen Teamräume benötigt, stellten wir fest, dass z. B. die Dienstordnung des Freistaates Sachsen kooperative rechtzeitige und umfassende gegenseitige Information sowie ergebnisorientiertes Arbeiten fordert. Das zeigte uns, dass aktuell geltende Regularien den Einsatz der kollaborativen Werkzeuge und Arbeitsweisen sogar verlangen. Ergänzend entwickelten wir daraufhin eine „Netikette“, die auf den Startseiten der virtuellen Teamräume veröffentlicht wurde und den gegenseitigen Umgang in den virtuellen Räumen regelt.“, so Anke Knaak zu den Ergebnissen dieser Phase.

Als weiteres Ergebnis wurden Kommunikations- und Qualifikationsmaßnahmen entwickelt, welche schrittweise umgesetzt wurden. Das Projektteam hatte ein gemeinsames Verständnis zu den nächsten Schritten der Einführung erlangt und war gerüstet für den Rollout der einzelnen Piloten.

Phasen 6 bis 7: Einrichtung der virtuellen Teamräume und Qualifizierung

Kollaborativen Werkzeugen und Social Software Suiten sagt man die Eigenschaft der so genannte Nutzungsoffenheit nach. Das bedeutet, dass – im Gegensatz zu einer workflowbasierten Software – ein Prozess und damit die Anforderungen an die Konfiguration nicht definiert, sondern je nach Eignung ein Wiki, ein Blog, eine Dokumentenbibliothek oder eine Aufgabeliste eingesetzt werden. Da die Pilotverantwortlichen bislang keinerlei Erfahrungen mit diesen Werkzeugen hatten, konnten sie klare Anforderungen für das initiale Einrichten ihrer jeweiligen Räume an den technischen Dienstleister (Communardo Software GmbH) nicht ad hoc formulieren.

In Gesprächen mit den Beratern wurden daher zunächst die Arbeitsprozesse definiert, welche der jeweilige Pilot unterstützen sollte. Dabei entstanden Skizzen, z.B. für das Layout einer Startseite oder für die Abbildung des aktuellen Strategieprozesses in einer Kombination aus Forum, Wiki und Dokumentenablage. Die virtuellen Teamräume wurden anschließend entsprechend dieser Vorgaben umgesetzt und deren Anwendung geschult. Hierbei fand eine Kombination aus Werkzeugschulung und LIVE-Training an einer aktuellen Aufgabe aus dem Arbeitsalltag statt.

Fazit

„Eine besondere Stärke des Projektes liegt darin, dass die Definition der Pilotvorhaben einerseits auf der Basis des vermittelten theoretischen Wissens über die Möglichkeiten kollaborativer Ansätze im Internet/Intranet und andererseits durch das Erkennen von entsprechenden Defiziten in der bisherigen Arbeit durch die Beschäftigten selbst erfolgte. Auch die Geschäftsführung stimmte den Vorschlägen zu und beteiligt sich mit einem eigenen Pilotvorhaben am Projekt“, so Anke Knaak zu den Voraussetzungen für den Erfolg des Projekts „KiSS“. „Sowohl die Initiative der Beschäftigten als auch die Verantwortlichkeit der Geschäftsführung sind hier fördernd eingeflossen und es konnten ausreichend Mitstreiter für den Start der Pilotierung gewonnen werden.“

Mit Unterstützung der Berater war es möglich, die notwendigen Kollaborationswerkzeuge zu definieren und die Anwenderszenarien zu klären. Ob die Auswahl der Werkzeuge für die Dauer der Pilotierung Bestand haben wird und welche Erfahrungen bei der Anwendung gesammelt werden, wird sich im weiteren Projektverlauf zeigen. Die regelmäßige Projektreview und Retrospektiven ließen bereits erkennen, dass das angestrebte Ziel, bezogen auf die einzelnen Piloten, sehr differenziert beurteilt wurde.

So konnten drei Piloten erfolgreich in die Praxis überführt werden. Die Teamräume decken den Bedarf ihrer Anwender, werden täglich genutzt und sind Grundlage für effektives und effizientes Arbeiten. Eine erste Erkenntnis dabei ist, dass vor allem die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen des Unternehmens gern und viel von der Möglichkeit Gebrauch machen, Verbesserungsvorschläge einzubringen und Themen offen zu diskutieren.

Wo liegen die Erfolgsfaktoren?

  • Roadshows – genutzt für die Akquise Freiwilliger, zum Projektmarketing und als Stimmungsbarometer
  • Pilotskizzen – Einsatzgebiete für die Piloten klar beschrieben
  • Mut – Projekt trotz negativer „Stimmen“ begonnen
  • Konsequenz – Projektumsetzung und Termineinhaltung
  • Commitment des Top-Managements erhalten
  • Qualifizierung – initiale externe Schulung und interne Trainings
  • internes crossfunktionales Projektteam
  • konkrete Anwenderszenarien formuliert
  • Investition in Change Management
  • Einbindung externer Experten
  • Projektmarketing und Kommunikation im Unternehmen

Welche Erfahrungen sind als Lessons Learned weiterzugeben?

  • Web 2.0 ist nicht gleich Enterprise 2.0
  • Bereitstellung von Technik reicht nicht aus
  • Einführung ist kein „Selbstläufer“
  • ausreichend Ressourcen und Zeit einplanen
  • Startereignis für Einführung notwendig
  • alte „Austausch-Kanäle“ konsequent ablösen
  • alten Arbeitsprozess aktiv in neuen Arbeitsprozess überführen

Die aktuellen Ergebnisse im Projektverlauf bestätigen die Eignung des gewählten Projektvorgehens. Piloten, welche die erarbeiteten Change-Maßnahmen konsequent umsetzen, sind tendenziell „lebendiger“ als andere. Einige Piloten sind in der Startphase stehen geblieben, was eher organisatorisch bedingt als durch das Projekt beeinflussbar ist. Anke Knaak zum Ausblick für den weiteren Weg: „Die Vielfalt der kollaborativen Werkzeuge ist zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht ausreichend ausprobiert worden, so dass die weitere Pilotierung auch mit verschiedenen anderen Technologien durchaus denkbar ist.“ Ende des Jahres findet eine Auswertung statt und dann steht der Staatsbetrieb für sächsisches Immobilien- und Baumanagement vor der Entscheidung, ob und wie er den Weg zur Verwaltung 2.0 weitergehen möchte.

Die besonderen Gegebenheiten der öffentlichen Verwaltung bezüglich der Linienkommunikation und der starken Präsenz hierarchischer Grenzen sind im Projektverlauf spürbar. Die Herausforderung des nächsten Schrittes liegt in der Befähigung der Führungskräfte bezüglich ihrer neuen Rolle in einer vernetzten Organisation und den damit verbundenen veränderten Führungsaufgaben. „Zur aktuellen Fachdiskussion zu Enterprise 2.0 Bezug nehmend, konnten wir feststellen, dass je nach Situation der Organisation bezüglich der Nutzung kollaborativer Werkzeuge und Arbeitsweisen aus dem vorliegenden Projektvorgehen ein individueller Lösungsansatz abgeleitet werden kann. Es gibt kein Patentrezept für die Transformation zum Enterprise 2.0. Leitplanken zur Einführungsstrategie sind in den erwähnten Modellen und Methoden enthalten. Dennoch ist jede Organisation herausgefordert, ihren eigenen Weg zum Enterprise 2.0 zu finden.“ reflektiert Anja Wittenberger, Business Consultant in dem Projekt.

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