Wo schlummern sie? Die wahren Erfolgs-Faktoren der Digitalen Transformation

    Autor – Joachim Skura, Strategy Director HCM Applications bei Oracle

    Für viele Entscheider erschöpft sich die digitale Transformation in der Implementation innovativer Technologien. Andere haben lediglich eine vage Vorstellung davon, was und wie sie digitalisieren möchten. Selbsternannte Gurus und Digitalpropheten weisen meist nur auf einzelne Sachverhalte hin, die mittels digitaler Unter-stützung die Lösung der Herausforderung der Unternehmensführung im digitalen Zeitalter sein sollen. Eine gemeinsame Studie mit dem Titel „The Adaptable Business“ von Oracle und der WHU Otto Beisheim School of Management hat dagegen entschlüsselt, wie Technologie, Organisation und Produktivität tatsächlich zusammenwirken. Das Ergebnis ist ein Lösungsmodell, das sieben Katalysatoren erfasst und belegt, wie groß ihr Beitrag zum Erfolg einer Digitalisierungsstrategie nachweislich ist.

    Im Rahmen der im Juni 2019 veröffentlichten Studie haben Führungskräfte von Unternehmen aus 23 verschiedenen Ländern aus aller Welt mit mindestens 250 Mitarbeitern einen Fragebogen beantwortet, der anschließend detailliert ausgewertet wurde. Weltweit beteiligten sich knapp 6.500 Befragte an dem Projekt [1]. Das Ergebnis der Befragung ist die Formulierung des Adaptable-Business-Modells, mit dem sich die Gesamtzusammenhänge hinsichtlich Technologie und Produktivität im Unternehmen quantifizieren lassen. Kern des Modells ist, dass es Unternehmen gelingen muss, mittels Technologie nicht leicht zu imitierende Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

    Managementkompass für den Digitalisierungserfolg

    Sieben signifikante Treiber beziehungsweise Katalysatoren von Technologie hat die Studie isoliert und deren Priorisierung im Detail herausgearbeitet:

    • Datengestützte Entscheidungsfindung
    • Entrepreneurial Culture
    • Kritisches Denken und Hinterfragen
    • Offenheit für Veränderung
    • Individuelle Lernkultur
    • Offene Kommunikation und Collaboration
    • Gemeinsame digitale Vision und partizipativer Führungsstil

    Durch seinen transparenten Praxisbezug wirkt das Adaptable-Business-Modell als effektiver Managementkompass. Es unterstützt Unternehmen dabei, bestehende Prozesse sehr kritisch daraufhin zu prüfen, ob diese die sieben Faktoren unterstützen, und Projekte dahingehend zu durchleuchten, ob sie zu einer nachhaltigen Sicherung des Wettbewerbsvorteils beitragen.

    Entscheidend ist, dass die genannten Faktoren nicht unabhängig voneinander wirken, sondern dass sie sich teilweise bedingen. Dennoch: Insbesondere die drei erstgenannten Faktoren verdienen eine genauere Betrachtung, weil sie laut Studie einen wirkungsmächtigen Beitrag zum Digitalisierungserfolg leisten und beispielhaft veranschaulichen, dass Unternehmenskultur, Linienmanagement und Business Case im Verbund als Enabler des Wandels funktionieren.

     

    Datengestützte (evidenzbasierte) Entscheidungsfindung

    Schneller fundierte Entscheidungen zu treffen ist ein Kernelement jeglicher Unternehmensführung. Die Massen von Daten, die tagtäglich im Tagesgeschäft moderner Unternehmen anfallen, bilden eine wertvolle Basis für verwertbare Erkenntnisse – sofern sie denn tatsächlich aufbereitet zur Verfügung stehen, was in vielen Unternehmen mangels Nutzung integrierter Lösungen oft nicht der Fall ist. Die Studie zeigt zudem Erstaunliches: Die Mehrzahl der Unternehmen will ihre Geschäftsentscheidungen nicht einer quantitativen Analyse unterziehen, nutzt damit das vorhandene Potenzial kaum und wäre auch nur bedingt in der Lage komplexe Datenanalysen zu fahren. Dabei ist der positive Effekt so einfach nachvollziehbar wie groß: Steigt die Qualität der Entscheidung, steigt die Produktivität.

    Die datengestützte Entscheidungsfindung bildet den größten Einzelfaktor innerhalb des Adaptable-Business-Modells. Oft spielt in Unternehmen aber die Hierarchie nach wie vor eine wichtigere Rolle als der faktische Beweis. Laut der Studie sind 41 Prozent der Personalverantwortlichen und 36 Prozent der Mitarbeiter der Ansicht, dass Dienstalter und Erfahrung die Entscheidungsgrundlage in ihrer Organisation sind. Dies ist nicht zuletzt darum bedenklich, weil nur 48 Prozent der Personalchefs und 38 Prozent der Mitarbeiter berichten, dass es üblich ist, verfügbare Daten standardmäßig in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Und das gilt nicht nur für große Entscheidungen von einzelnen Führungskräften, sondern auch für alltägliche Entscheidungen, die übergreifend und zwischen den Teams getroffen werden. Hier zeichnet sich fraglos Raum für Verbesserungen ab.

    Entrepreneuerial Culture

    Die Anpassungsfähigkeit zu steigern bedeutet, neue Ideen zu generieren und diese dann wieder in den Business Case zu integrieren. Die richtige Einschätzung von Risiken spielt dabei eine wichtige Rolle. Gleiches gilt aber auch für die Chancen! Schwarzmalerische Szenarien sind an der Stelle fehl am Platz, denn Wandel ist nicht per se schlecht. Kurz gesagt: Es geht beim Adaptable-Business-Modell nicht nur darum, dass sich alle Mitarbeiter wie „Unternehmer im Unternehmen“ verhalten, sondern auch um eine Aufgeschlossenheit gegenüber sinnhaften Veränderungen. In dem Rahmen gehört es dazu, eigene Projekte auf den Prüfstand zu stellen und abzuwägen, ob Input und Output in Relation zum Ressourceneinsatzes des Unternehmens stehen. Klar ist aber auch, dass der Erfolg auf Teams beruht, in denen jedes Mitglied zu den Innovationen beiträgt, die für eine anpassungsfähige Organisation erforderlich sind. Es empfiehlt sich in dem Zusammenhang, Mitarbeiter zu motivieren, etablierte Normen in Frage zu stellen und mutig zu sein, auch wenn es zu kritischen Ergebnissen kommt.

    Tatsächlich jedoch berichten viele der Befragten in der Studie, dass ihre Organisation einfach keine unternehmerische Kultur fördert. Mehr als zwei Drittel der Mitarbeiter (69 Prozent) sagen, dass sie nicht an einem „dynamischen und unternehmerischen Ort“ arbeiten, wo Menschen Risiken eingehen, oder dass sie auf die eine oder andere Weise unsicher sind. Das Management hat indessen wohl die beste Ausgangsposition, um das Unternehmertum vor Ort zu fördern.

    Allerdings ist eine jede entsprechende Initiative auf Unterstützung und einen Business Case angewiesen, der den Nutzen der jeweiligen Maßnahmen untermauert. Darüber hinaus sollte dieser Business Case zur Vision des Unternehmens und zur messbaren Steigerung seines Ergebnisses beitragen. Langfristiger Erfolg lässt sich am ehesten aus unternehmerischem Denken ableiten, das auf allen Ebenen der Organisation gelebt wird. Doch sollte eine Unternehmenskultur Innovation und Fortschritt nicht nur ermöglichen, sondern auch aktiv fördern. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass das Entwickeln und Ausprobieren neuer Ideen von ihnen erwartet und schließlich auch belohnt wird. Tatsächlich zeigen die Studienergebnisse aber, dass vorwiegend nach Seniorität befördert wird und Kompetenz sowie Leistung zweitrangig sind. Das kann alle unternehmerischen Impulse sehr schnell zur Sackgasse werden lassen.

    Kritisches Denken und Hinterfragen

    Neue Wege zu beschreiten erfordert, Denkverbote hinter sich und auch unbequeme Fragen zuzulassen. Um innovativ zu bleiben, ist es wichtig, auch mit Meinungen, Analysen und Perspektiven umgehen zu lernen, die nicht dem etablierten Mainstream entsprechen – und das sollte über alle Ebenen im Unternehmen hinweg möglich sein. Dafür müssen aber die geeigneten Voraussetzungen gegeben sein. Dazu gehört beispielsweise, die richtigen Fragen zu stellen und über ein geeignetes Set an kombinatorischen und analytischen Fähigkeiten zu verfügen, um überhaupt eine sinnvolle Auswahl aus der allgegenwärtigen Flut von Informationen unterschiedlicher Qualität treffen zu können.

    Derweil gibt lediglich ein Drittel der Mitarbeiter (34 Prozent) in der Studie an, dass die Menschen in ihrer Organisation definitiv keine Angst haben, kritisch über Annahmen über ihre Arbeitsweise nachzudenken. Dasselbe sagen 42 Prozent der Personalchefs. Überraschend ist, wie viele Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht mit den passenden Tools ausstatten, die kritisches Denken erleichtern. Ganze 61 Prozent der Mitarbeiter und 55 Prozent der HR-Manager geben an, dass ihre Organisation keinerlei Werkzeuge zur Verfügung stellt, die es den Mitarbeitern ermöglichen, aus der Ferne zusammenzuarbeiten. Und 56 Prozent der Mitarbeiter sagen, dass ihr Unternehmen nicht einmal Netzwerktools zur Verfügung stellt, die es den Mitarbeitern ermöglichen, aus der Ferne zu kommunizieren.

    Den Menschen die Freiheit zu kritischem Denken einzuräumen, setzt eben auch voraus, dass alle Hindernisse für Kommunikation und Zusammenarbeit beseitigt werden, um das konstruktive Denken und damit den Fortbestand des Unternehmens zu unterstützen.

    Fazit

    Was wirklich an Potenzial hinter dem Modell und seiner Eigenschaft als Managementkompass steckt, belegt die Auswertung der Studienergebnisse: Demnach lässt sich die Gesamteffizienz im Unternehmen um knapp zwei Drittel steigern, wenn der Einsatz digitaler Technologien von den sieben Faktoren des Modells begleitet wird. Ohne die Faktoren steht dem ein deutlich geringer Zuwachs von lediglich fünf Prozent gegenüber – Zahlen, die unzweifelhaft für sich sprechen und keiner weiteren Interpretation bedürfen.

    www.oracle.com

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    Referenzen

    [1] https://go.oracle.com/LP=79965