Stark positioniert: HR-Management als Impulsgeber in Unternehmen

Autor – Stefan Jamin, Leiter Enterprise Content Management bei der CENIT AG

Eine moderne und zukunftsweisende Personalarbeit orientiert sich neben den Zielen und Strategien des jeweiligen Unternehmens auch an wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Trends. Aktuellen Umfragen zufolge [1] erwarten Personalleiter dabei starke Auswirkungen auf das Personalmanagement insbesondere aus den folgenden Entwicklungen: Digitale Transformation, unternehmens- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Mobilität und Flexibilität und der demografische Wandel. Daher sind Personaler gefordert, zunehmend als strategische Business-Partner im Unternehmen zu agieren. In dieser Rolle unterstützen sie durch eine moderne und innovative Personalarbeit wertschöpfend die Planung und strategische Ausrichtung der Fachbereiche.

Hierbei ist Digitalisierung der Megatrend, welcher in den letzten fünf Jahren kontinuierlich an Bedeutung gewonnen hat. Nicht ohne Grund rechnet ein Großteil der Unternehmen in Deutschland mit sehr starken Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement. Aus diesen Herausforderungen leitet sich eine zentrale Fragestellung ab: „Finde ich eine Lösung, mit der ich die digitale Transformation aktiv managen kann und gleichzeitig effizienter und wertschöpfender HR-Partner meiner Fachbereiche bin?“. Doch bevor die Frage voreilig beantwortet werden soll, bietet es sich an, die Herausforderungen der digitalen Transformation sowie eine Ableitung auf eine mögliche Lösung etwas genauer zu betrachten.

Auf gesellschaftliche und demographische Trends reagieren

Im HR-Management verstärken gesellschaftliche und demographische Veränderungen den Trend: So nehmen die Altersstruktur in Gesellschaft und Belegschaft, demographische Veränderungen, geänderte gesellschaftliche Werte (Stichwort ‚gemeinsame Kindererziehung‘ um nur eines zu nennen) Einfluss auf die Personalarbeit. Zudem verändern Social Media, mobile Kommunikation und neue Analysemöglichkeiten die Gewohnheiten, die Bedürfnisse und das Informationsverhalten. Und zwar für alle Beteiligten, also Personalreferenten, Führungskräfte und Mitarbeiter (siehe Bild 1).

Bild 1: Herausforderungen und Ableitungen der Digitalisierung für die Personalarbeit [2]

Unter Berücksichtigung der aktuellen Trends und Einflüsse für die Personalarbeit ergeben sich weitere neue Aspekte: Die digitale Transformation erfolgt nicht kontinuierlich und in planbaren Jahresiterationen, sondern häufig unerwartet, „disruptiv“ und mit hoher Wirkung. Sie erfordert daher von den Unternehmen schnelle und dynamische Aktionen und Reaktionen. In Kombination mit der zunehmenden Mobilitäts-Anforderung an Mitarbeiter und Führungskräfte sind Lösungen gefragt, welche schnell, flexibel, ortsungebunden und als Self-Service nutzbar sind. So aufgestellt, kann HR als Partner der Fachbereiche deren Entscheidungen und Maßnahmen effektiv unterstützen.

Neue Modelle für die Zusammenarbeit

Aus der zunehmenden Abbildung und Transparenz von Prozessketten über Unternehmensgrenzen hinaus ergeben sich geänderte Geschäftsmodelle und Zusammenarbeitsmodelle. Damit einher gehen neue Anforderungen an Auswertungen und Planungen. Auch entsteht zunehmend der Wunsch und teilweise auch der Druck, vermeintlich einfach verfügbare Informationen (Soziale Netzwerke, geographische und statistische Informationen, etc.) für Auswertungen und Bewertungen zu verwenden, ohne dass eine systemseitige Unterstützung dazu bereits vorhanden ist.

Nicht zuletzt ist zu berücksichtigen, dass der demographische Wandel, der Fachkräftemangel und die Erwartung an eine kontinuierliche Effizienzsteigerung auch die HR Abteilungen selbst betreffen, so dass eine einfache intuitive Bedienbarkeit der Systeme und zunehmende Bereitstellung von Self-Services für die Fachbereiche auch aus eigenem Interesse der Personalbereiche heraus notwendig ist.

HR und Fachbereiche: Kombination von Daten & Analysen

Betrachtet man die nun erkannten Anforderungen ergänzend aus der Perspektive der fachlichen Prozesse und Handlungsfelder (siehe Bild 2) so ergeben sich einige wesentliche, gemeinsame Merkmale:

• Es besteht nach wie vor eine Notwendigkeit an Standard-Reporting und Controlling, sowie eine kontinuierliche Nachverfolgung initiierter Maßnahmen. Die Dynamik der digitalen Transformation entbindet natürlich nicht von bestehenden Aufgaben und der zugehörigen Sorgfalt.
• Analysen und die Ableitung für Planungen setzen zunehmend eine Kombination von Daten und Sichten aus Systemen verschiedener Bereiche voraus. Nicht nur HR-Daten sind einzubeziehen, sondern vielfältige unternehmensinterne und externe Datenquellen.
• (Anonymisierte) Auswertungen aus HR sind ein wichtiges Instrument für die Unterstützung der Fachbereiche bzgl. Analyse und Planung. Mit zunehmender Dynamik in den Märkten steigt hierbei die Bedeutung, die flexiblen Möglichkeiten hinsichtlich der Aufbereitung und Kombination von Daten und der Analysezeitpunkte zukommt.
• Ein „Drill Down“ (entlang von Berechtigungen) erscheint immer notwendig: Von einer Sicht auf das Unternehmen, auf einen Bereich, oder ein Team bis hin zur Sicht auf den einzelnen Menschen (Führungskraft/Mitarbeiter/Bewerber) ist eine Detaillierung notwendig, welche letztlich auch eine Einsicht in die jeweilige Akte zur individuellen Betrachtung und Bewertung ermöglichen muss. Der Mensch als Mittelpunkt der Personalarbeit bleibt bestehen!

Bild 2: HR-Prozesse und Handlungsfelder (Auszug) [2]

Reporting und Planung verzahnen

Als Lösungsansatz für die genannten Anforderungen eignet sich demzufolge eine übergreifende Anwendung, welche Reporting und Planung mit einer Akten- und Vorgangsbearbeitung kombiniert und die Anwender zudem mit modernen Analysewerkzeugen unterstützt. Einzelne Merkmale einer solchen Lösung sollten sein (siehe Bild 3):

• Zusammenführung von Reporting- und Planungswerkzeugen, mit Analysemöglichkeiten, Akten- und Vorgangsbearbeitung in einem integrierten, durchgreifenden HR-Cockpit.
• Verwendung von Standardtechnologien, um eine Verwendbarkeit über den HR-Bereich hinaus zu gewährleisten und um Integrationen mit bestehenden Systemen und Datenquellen zu vereinfachen.
• Direkte Anbindung bestehender Datenquellen des Unternehmens (mit geschütztem Zugriff) als „Single Source of Truth“, sowie extern verfügbarer Informationsquellen.
• Definition spezieller Sichten und Zugriffsberechtigungen für HR und Fachbereiche, entlang der fachlichen und rechtlichen Anforderungen.
• Bereitstellung mobiler und webbasierter Zugriffe, mit der Möglichkeit für Self-Services und der Anpassung von Sichten auf aktuelle Belange.

Diese Auflistung stellt folglich die Frage nach der technischen Realisierung.

Bild 3: Lösungsansatz für die Verbindung von HR und Fachbereichen [2]

HR-Plattform als Lösungsansatz

Anhand eines Beispiels soll nun verdeutlicht werden, wie die Anforderungen technisch umgesetzt werden könnten. Als Basis der Lösung dient eine Plattform für die Anforderungen aus Reporting und Planung (IBM Cognos TM1), ergänzt um eine Komponente für die Akten- und Vorgangsbearbeitung (CENIT ECLISO ICN). Für die analytischen Anforderungen, d.h. die gezielte Analyse von intern und extern verfügbaren Informationen, wird IBM Watson Analytics integriert. Diese Technologien werden in eine durchgehende HR-Plattform integriert, welche für die Anwender einen nahtlosen Übergang zwischen den einzelnen Informationsquellen bietet und ihnen kombinierte Auswertungen ermöglicht.

Zusammengefasst bietet der vorgestellte Lösungsansatz den Personalbereichen und Unternehmen zahlreiche Nutzen und Mehrwerte:

• Gleiche Daten, Systeme und Sichten in HR und in den Fachbereichen sorgen für Transparenz und Klarheit und reduzieren somit Abstimmungsaufwände und Rückfragen.
• Integrierte Zugriffe auf Daten („Hard Facts“), personenbezogene Informationen („Soft Facts“) und effiziente analytische Unterstützungen ermöglichen gleichermaßen die Sicht auf das Business und die Menschen – ein entscheidender Vorteil im „War for Talents“.
• Etablierte Technologien mit webbasierten und mobilen Anwendungen sorgen für Effizienzgewinne durch beschleunigte Prozesse für alle Beteiligte und vereinfachen die Bereitstellung von Self Services.
• Erweiterungsmöglichkeiten, Weiterverwendbarkeit und Integrationsfähigkeit verbunden mit bewährten Security-Konzepten bieten hohe Investitionssicherheit und Akzeptanz.

Somit wird somit das übergeordnete Ziel erfüllt: die Unterstützung und Positionierung des Personalmanagements als effizienter und wertschöpfender Business Partner der Fachbereiche im Unternehmen.

www.cenit.com

Stefan Jamin ist Leiter Enterprise Content Management bei der CENIT AG. CENIT ist der Partner für die erfolgreiche digitale Transformation. Innovative Technologien aus den Bereichen Product Lifecycle Management, Digitale Fabrik und Enterprise Information Management schaffen dafür die Basis. CENIT beschäftigt rund 700 Mitarbeiter, die weltweit Kunden aus den Branchen Automobil, Luft- und Raumfahrt, Maschinenbau, Werkzeug- und Formenbau, Finanzdienstleistungen, Handel und Konsumgüter betreuen.

Quellen

[1]              u.a.: Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Studie 2015

[2]              Alle Bilder/Fotos: CENIT AG, Stuttgart