Social werden – heißt Losgehen.
Autorin – Anja Wittenberger, Social Collaboration Consultant, Communardo Software GmbH
Social bringt Nutzen – das beweisen uns die Vorreiter, die sich auf dem Weg zum Social Business befinden. Doch ob die vielzitierten Nutzenpotenziale von Social Business (wie z.B. schnelles Finden von Experten, breite Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen) im eigenen Unternehmen Gehör finden und von den Mitarbeitern tatsächlich dementsprechende Initiativen gestartet werden, ist mit der technologischen Einführung allein noch lange nicht gewährleistet:
- Wie es gelingt es, dass die Social-Prinzipien wirklich angewendet und Social Technologien aktiv genutzt werden?
- Gibt es den perfekten Startpunkt, um die Umsetzung für das eigene Unternehmen zu beginnen?
Was ist es, das Unternehmen am ‚Losgehen’ hindert? Fehlt ihnen wirklich der Mut oder ist die Dringlichkeit des Handelns einfach noch nicht bei ihnen angekommen?
Konkreten Bedarf definieren
Erfahrungen aus Beratungsprojekten zeigen grundlegende Voraussetzung für Social Collaboration: Die Potenziale von Vernetzung – Transparenz – Partizipation – Wissensaustausch können nur wirkungsvoll genutzt werden, wenn der tatsächliche Bedarf im Unternehmen vorhanden ist und Mitarbeiter konkret adressiert werden. Damit eine erfolgreiche Etablierung von Social Collaboration in einer Organisation möglich ist und der Einsatz z.B. eines Social Intranets einen Wertbeitrag für den Geschäftserfolg des Unternehmens leisten kann, ist es daher notwendig:
- Hürden in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Partnern, Kunden konkret zu benennen und Verbesserungspotenziale abzuleiten, die durch Social Collaboration adressiert werden
- den konkreten Geschäftsbedarf zu formulieren, um dann
- auf Top-Management-Ebene herauszuarbeiten, warum man als Unternehmen Social werden will.
Ein Hebel für die Einführung entsteht dort, wo ein konkreter akuter Geschäftsbedarf besteht und durch Social Collaboration-Ansätze ein Problem gelöst werden kann (siehe Tabelle).
Tabelle: Social Collaboration-Lösungen für konkreten Geschäftsbedarf
Technologieeinsatz im Dialog abstimmen
Der klassische funktions- und featureorientierte Anforderungskatalog als alleinige Grundlage der Technologiebewertung der passenden Software reicht nicht aus, um eine investitionssichere IT-Entscheidung zu treffen, die einen Baustein beim Aufbau eines Digital Workplace darstellt. Die richtigen Use Cases mit der richtigen Technologie, die richtigen Feature & Funktionen auf die richtige Art und Weise (Usability & Bereitstellung) lösungsorientiert und user-zentriert umzusetzen: Dies ist die klare Anforderung aus dem Business an die IT, doch umsetzbar ist dies nur im Dialog.
Dazu ist es notwendig, konkrete Nutzungsszenarien in ausgewählten Technologien durchzuspielen, die den vorher definierten Geschäftsbedarf adressieren. Es werden Möglichkeiten neuer Arbeitsweisen praktisch aufgezeigt und die Nutzung von Killer-Features sowie Standard-Funktionalitäten der Key-Player im Markt von Social Collaboration-Suiten und Enterprise Social Networks im praktischen Einsatz präsentiert. Diese Demonstrationen des Möglichen bringen Mitarbeiter wiederum auf neue Ideen, welches Problem sie in ihrem Arbeitsumfeld mit diesen Plattformen lösen können. Zudem wird in diesem Dialog sehr schnell klar, welches Vorgehen bei der Bereitstellung von Funktionen besser zu den eigenen Anwendern (der Zielgruppe) im Haus passt.
Kultur des Social muss sich etablieren
Verbesserungen – ob durch neue Prozesse, Reorganisation oder neue IT-Werkzeuge werden im System einer Organisation erst dann wirksam, wenn alte Verhaltensweisen abgelegt werden und das Neue langsam zur Gewohnheit wird. Die Herausforderung ist, die über Jahre antrainierten Verhaltensmuster loszulassen: sei es das Horten von allen Informationen auf dem eigenen Desktop oder die Push-Kommunikation an Personenkreise mit großen Verteilern in CC.
Um den Wandel in der Zusammenarbeit zu fördern, gibt es einige Erfolgsfaktoren, um eine Social Collaboration-Plattform zum Leben zu erwecken und eine offene, selbstorganisierte Teamarbeit zu etablieren:
- Konkrete Nutzungsszenarien mit einem klaren Businessnutzen machen die Effekte von Social Collaboration-Prinzipien erlebbar und schaffen die Basis für die weitere Adoption im Unternehmen.
- Eine Strategie für die Kommunikation und Zusammenarbeit mit einer klaren Vision des Unternehmens schafft die strategische Verankerung des Vorhabens und verdeutlicht die Wichtigkeit der Initiative.
- Iteratives Vorgehen bei Plattformentwicklung und Einführung ermöglicht schnell Nutzererlebnisse und intensive Einbindung der Anwender durch kontinuierliche Feedback-Zyklen und vermeidet Überforderung durch zu viel Veränderung auf einmal.
- Eine Social Collaboration-Lösung, die einfach bedienbar, klar in der Anwendungslandschaft positioniert ist und mobil zur Verfügung steht, erleichtert dem Anwender den Umstieg auf eine digital vernetzte Zusammenarbeit.
- Die Entwicklung einer digitalen Führungskultur, bei der Führungskräfte für die neue Rolle befähigt werden, nimmt die Angst vor dem „Kontrollverlust“ und ist Grundlage für eine wirkliche Veränderung der Zusammenarbeit.
- Die Entwicklung von Kompetenzen und der Aufbau einer internen Social Collaboration-”Mannschaft” ermöglichen das Lernen der Organisation und die Gestaltung des Wandlungsprozesses.
- Nur Kommunikation macht die Erfolge im Unternehmen bekannt und weckt die Neugier weiterer Mitarbeiter – eine wichtige Voraussetzung, um den Sinn der Social Collaboration-Initiative zu vermitteln.
Auch bei der Einführung selbst gibt es unterschiedliche Ansätze: Wenn man BottomUp beginnt, kann man mit greifbaren Beispielen aus ersten Piloten anderen Mitarbeitern zeigen, welche nützlichen Effekte die vernetzte Zusammenarbeit hat und dass transparente Kommunikation funktioniert, wenn man respektvoll miteinander umgeht und eine gesunde Fehlerkultur entwickelt. Startet man TopDown, z.B. mit der Ausarbeitung einer Collaboration-Strategie, die sowohl eine Vision mit klaren Zielen als auch eine Roadmap mit konkreten Schritten für die Etablierung von Social Collaboration im Unternehmen enthält, dann schafft man einen Rahmen, in dem sich die Umsetzungsprojekte bewegen können. In der Realität beginnen die meisten Unternehmen irgendwo mittendrin oder an mehreren Stellen gleichzeitig.
Fazit
Ein konkreter Bedarf für eine Social Collaboration-Lösung ist Voraussetzung für ihren Erfolg im Unternehmen und fördert gleichzeitig die Qualität der Lösung und die Akzeptanz des Wandels. Wer einmal gestartet ist, für den werden schnell weitere Anforderungen sichtbar, die im Rahmen von Social Business-Initiativen gelöst werden können. Ein Grund, ein iteratives Vorgehen bei der Etablierung von Social im Unternehmen zu wählen und nach dem Motto „think big & start small“ zu handeln.
Quellen:
Anja Wittenberger arbeitet als Social Collaboration Consultant bei der Communardo Software GmbH in Dresden. Communardo ist Spezialist für interne Kommunikationslösungen, Wissensmanagement und Social Collaboration. Wir beraten unsere Kunden bei ihrem Weg zum vernetzten Unternehmen. Dafür unterstützen wir sie bei der Auswahl der richtigen Software, konzipieren und realisieren Enterprise 2.0 Lösungen, entwickeln maßgeschneiderte Apps für ihr Social Intranet und helfen bei Fragen zu Infrastruktur und Betrieb. Communardo wurde 2014 von der Experton Group als Social Business Leader ausgezeichnet.
