Reicht es heute, Prozesse nur zu managen?
Was wäre, wenn man die Rolle des Prozessmanagers ganz neu denkt.
Text: Alexander Steiner, Chief Solution Architect/Technology Evangelist bei meta:proc
“Prozessmanager müssen Vorgänge durchgängig und transparent begutachten können.”
Prozesse sind das Gold des Unternehmens. Aber wie kommt man daran? Analysieren, Dokumentieren und Optimieren ist ein gängiger Ansatz. Allerdings ist in historisch gewachsenen Unternehmen viel Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter und Vorgehensweisen sind, wenn überhaupt, nur spärlich dokumentiert. Vielerorts mangelt es selbst daran. Oft fehlt das Verständnis, dass man gerade in Form eines Prozesses agiert. Die Folge: Man ist nicht in der Lage, den Prozess als solchen zu identifizieren.
Doch selbst wenn dieses „Prozessbewusstsein“ vorhanden ist, bleibt die Dokumentation die nächste Herausforderung. Ist sie vorhanden, klafft nicht selten eine Lücke zwischen Niedergeschriebenem und der Ausführung. Die Bearbeitung wird zu einer Interpretation der Dokumentation. Sei es, weil sie diesen Interpretationsspieleraum bewusst zulässt, ungewollt erfordert, oder weil persönliche Kreativität oder fehlende Aktualität mit ins Spiel kommen. Dem Bearbeiter eines Teilschrittes fehlt oft die Sicht auf den Gesamtprozess. Manche Prozessschritte erscheinen eher als unwichtig oder sogar hinderlich und werden weggelassen. Dass die Ergebnisse dieser Arbeitsschritte in anderen Abteilungen ein wichtiger Bestandteil bei der täglichen Arbeit sind, wird außer Acht gelassen.
Verantwortung und Zuständigkeit an zentraler Stelle
Alles in allem fehlt es also an Übersicht, Wissen, Erfahrung und Disziplin, um Prozesse in einer Qualität zu leben, wie man es sich wünscht. Erkennt man diese Schwachpunkte als limitierende Faktoren für Effizienz, Kontinuität und Kundenzufriedenheit, ist der nächste Schritt deren Optimierung.
Ein oft gewählter Ansatz: Die Verantwortlichkeiten in den jeweiligen Fachabteilungen zu suchen. Dort sind Wissen und Kompetenz bezüglich der fachlichen Prozesse angesiedelt. Allerdings hat diese Vorgehensweise eine Schwachstelle: Unternehmensprozesse arbeiten in den seltensten Fällen isoliert, oft abteilungsübergreifend und haben Schnittstellen untereinander. Wer also am Arbeitsplatz, Abteilungsgrenzen oder an den Grenzen des Prozesses aufhört zu denken, denkt oftmals zu eng.
Ein ganzheitlicher Ansatz ist daher meist der bessere Weg: Die Verantwortlichkeit an zentraler Stelle zusammenzuführen. Ist man zu dieser Erkenntnis gelangt, diskutiert man oftmals den Einsatz von Prozessmanagern.
Blick über den eigenen Aufgabenbereich hinaus
Prozessmanager sollen Abläufe von Prozessen ganzheitlich betrachten. Ihr Erfolg wird meist mit klarem Fokus auf Effizienz und Kundenzufriedenheit gemessen. Wie sie diese Kenndaten optimieren, bleibt in weiten Teilen ihnen überlassen. Aber selbst, wenn sie die gestellten Anforderungen mitbringen, muss das Unternehmen in der Lage sein, die für ihre Arbeit notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen und ihre Ergebnisse sinnvoll zu nutzen.
Die Rolle allein kann also nur ein Teil eines erfolgreichen Prozessmanagements abdecken. Dafür ist mindestens ein Dreiklang aus Tools, Informationen und Mitarbeitern notwendig, Es gilt nicht weniger als den gesamten Lebenszyklus sowie das oft komplexe Zusammenspiel untereinander zu überblicken. Der Einfluss auf interne Strukturen und auf die Unternehmensführung kommt noch hinzu. Ohne gutes Informationsmanagement wird es also langfristig nicht funktionieren.
Die Aufgaben der Prozessmanager sind in der Regel zunächst auf Verwaltung und Optimierung von Prozessen ausgelegt, egal, ob zuvor bereits eine grundlegende Basis des Prozessmanagements eingeführt wurde oder nicht. Was aber, wenn Analyse, Dokumentation und Optimierung schon ein gutes Stück vorangetrieben wurden? Die Erfolgskurve wird zwangsläufig auf Dauer abflachen. Die Suche nach neuen Aufgaben beginnt. Die Ausweitung der Aufgaben auf andere Abteilungen? Deren Anzahl ist in der Regel aber recht begrenzt und die relevanten gehören ohnehin von Anbeginn in das Aufgabengebiet der Prozessmanager. Es lohnt sich also der Blick über den Tellerrand der eigenen Aufgabengebiete.
Automation-Management als wichtiger Anknüpfungspunkt
Automatisierung könnte solch ein Bereich sein. Traditionell außerhalb des Aufgabengebietes der Prozessmanager verortet, ist sie dennoch in modernen Unternehmen untrennbar mit dem Prozessmanagement verbunden. In der Vergangenheit war Automatisierung allerdings unter der Hoheit der IT, der Applikationsverantwortlichen oder Fachbereiche. Dadurch hat sich über die Zeit ein stark fragmentierter, nicht abgestimmter Wildwuchs entwickelt, der oftmals an den gleichen Symptomen leidet wie die Prozesslandschaft: Schlechte Dokumentation, Herausforderungen in der Wartung und Pflege, fehlende Interoperabilität. All das, wofür man die Prozessmanager eingestellt hat. Es wäre damit naheliegend, die Aufgabe des „Automation-Managements“ auch bei ihnen zu platzieren.
Traditionell ist dieses Fachgebiet per Rollenbeschreibung zunächst nicht im Aufgabengebiet der Prozessmanager verankert. Daher bedarf es zunächst dem Aufbau eines grundlegenden Verständnisses. Das Wissen, was Automation ist, welche Formen es gibt und wie sie am sinnvollsten eingesetzt wird, ist nur die halbe Miete. Wichtig ist zu verstehen, zu welchem Zeitpunkt im Prozess-Lebenszyklus das Einbringen der Automation unterstützen kann und welche Erfolge an der Stelle und vor allem im Gesamtkontext zu erwarten sind.
Kooperation mit allen Verantwortlichen
Ganzheitliches Denken ist beim Umsetzen der Automation unabdingbar. Einfach manuelle Tätigkeiten wegarbeiten? Im Bereich Process Mining unterstützen? Zunächst optimieren und dann automatisieren oder umgekehrt? Ist eine Teilautomation sinnvoll? Welchen Einfluss hat Automatisierung auf die Planung von Ressourcen? Welche Anforderungen gibt es im Bereich Compliance, Datenschutz, Daten- und Ausfallsicherheit? Es gibt noch viele weitere Themen, die Prozessmanager in ihre Überlegungen mit einbeziehen müssen, um das Thema in ihre Strategie integrieren zu können.
Ein wesentlicher Aspekt dabei: Auf Grund der gewachsen Strukturen fühlen sich in der Regel bereits viele Personen für die Automation in ihrem eigenen Bereich verantwortlich. Diese Hoheitsgebiete werden vermutlich nicht so ohne Weiteres aufgegeben. Change Management spielt also eine große Rolle. Ohne den Mehrwert für einzelne Verantwortliche zuvor herauszuarbeiten, wird es schwer, diese zur Mitarbeit an der neuen Struktur zu bewegen. Vermutlich haben viele zuvor schon ein Stück Verantwortlichkeit an die Prozessmanager verloren, als das Verwalten ihrer Prozesse zentralisiert wurde. Das subjektive Empfinden, stetig an Richtlinienkompetenz zu verlieren, hat schon manch einen dazu bewegt, sich gegen eine Kooperation im Rahmen eines Wissenstransfers zu sperren.
In einzelnen Schritten zur automatisierten Prozesslandschaft
Neben dem Zwischenmenschlichen wird die Wahl der technischen Hilfsmittel oft unterschätzt. Denken wir in den Dimensionen von Prozessmanagern, geht es nicht punktuell um einen Ausschnitt von Aufgaben an einem Arbeitsplatz, sondern um Ökosysteme. Der Blick auf den Lösungsansatz ist daher ebenfalls ein anderer als der einer Fachabteilung. Status quo in diesem Bereich sind hybride Systeme aus einzelnen Werkzeugen für bestimmte Teilgebiete mit unterschiedlich proprietären Bedienkonzepten. Eine zentrale Steuerung aller Einzelkomponenten wird über eine Orchestrierungsschicht ermöglicht.
Das Ziel von Prozessmanagern ist jedoch eine einheitliche Dokumentation der Prozesslandschaft, ein exaktes Abstimmen von Prozessen und die Optimierung der Abläufe. Dafür müssen sie die Vorgänge durchgängig und transparent begutachten können. In oben gerannten Umgebungen ist dafür Kenntnis aller entsprechenden Lösungen notwendig und es müssen Daten aus den jeweiligen Automatisierungswerkzeugen zusammengesucht und am Ende zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden. Weiterer Nachteile hybrider Lösungen: Umgesetzte Optimierungen können zum Teil wieder verloren gehen, weil sich zuvor zusammengeführte Prozesse durch die neuen Schnittstellen wieder in einzelne Silos zerteilen.
Eine Prozessdokumentation wird in mehreren Schritten von mehreren Personen in eine Automatisierung überführt. Diese „interpretieren“ die Dokumentation, ähnlich der manuellen Bearbeitung der Mitarbeiter. Prozess-Manger können am Ende nur anhand von Ergebnissen vermuten, ob die Automatisierung prozesskonform ist. Ein klares Verständnis der Abläufe ist nur dann möglich, wenn sie von Anfang bis Ende validierbar sind. Daher ist eine Automation in einer homogenen Umgebung von Vorteil. Standards wie BPMN 2.0 unterstützen dabei. Sie ermöglichen es, übersichtlich Prozesses zu dokumentieren und automatisierte Abläufe zu steuern und zu überwachen.
Zusammenspiel von Prozessdokumentation und Technik
Eine Trennung der fachlichen Prozessdokumentation und der technischen Umsetzung einer Automatisierung ist einer der maßgeblichen Erfolgsfaktoren in einer größeren Umgebung. Daher ist der Prozessmanager nur so erfolgreich wie das Team, mit dem er arbeitet. Prozessdokumentation und die Technik hinter der Ausführung einzelner Tasks sollten perfekt ineinandergreifen. Wie das Speichern einer Datei technisch umgesetzt wird, ist für den Prozessmanager unwichtig. Er muss aber in der Lage sein zu validieren, zu welchem Zeitpunkt, wo und unter welchem Namen gespeichert wird.
Mit wem muss der Prozessmanager an dieser Stelle zusammenarbeiten? Unabhängig von der Entscheidung, einen Prozessmanager einzusetzen, haben viele Unternehmen bereits hierfür ein Center of Excellece (CoE) für das Thema Automation eingerichtet. Allerdings ist das CoE nach wie vor auf die externe Dokumentation der Prozesse durch die Fachseite angewiesen. Damit sind CoE und Prozessmanager die idealen Partner. Bei Themen bei Analyse und Optimierungen führt die Zusammenarbeit zu weiteren Synergien und einer Effizienzsteigerung beider Aufgabengebiete, da die Überlappungen in beiden Bereichen sinnvoll zusammengeführt werden können.
Bleibt also die Überlegung: Der Prozessmanager als zentrale Instanz bei der Prozessautomatisierung? Ein Gedanke, der es wert ist, genauer betrachtet zu werden.
www.metaproc.com Als Spezialist für Business Prozess Automation hat die meta:proc GmbH den Gedanken der ganzheitlichen Automatisierung weiter gedacht. Die auf dieser Basis entwickelte meta:suite ist eine Softwarelösung, die dem Neuling auf dem Gebiet einen einfachen Einstieg ermöglicht und schnelle Ergebnisse liefert. Sie stellt sich aber ebenso den Herausforderungen, die erst weiter fortgeschrittene Anwender zu bewältigen haben. All das mit nur einer Plattform, ohne zusätzliche Erweiterungen. Damit begleitet die meta:suite Unternehmen von den ersten Gehversuchen, oder Erweiterung bestehender Lösungen bis hin zur vollintegrierten Automation der Abläufe.
